1. STRESS SKAL FORSTÅS SOM ET RELATIONELT FÆNOMEN
Stress er et samfundsmæssigt problem, men bør samtidig forstås som et relationelt fænomen, dvs. som noget der opstår i relationen mellem et individ og dennes arbejdsplads. Det er den specifikke relation, der er central. Hvorfor? Svar: Hvis ikke samtlige ansatte i virksomheden har stress, kan det ikke udelukkende være arbejdspladsens fejl, at en medarbejder har fået stress. Og hvis medarbejderen ikke har haft stress på samtlige af de arbejdspladser, han eller hun har været ansat, kan det heller ikke udelukkende være medarbejderens fejl. Det må altså være noget i kombinationen mellem lige netop denne medarbejder og denne virksomhed, der har genereret stressen.
2. INDSATSEN SKAL FOKUSERE PÅ BÅDE INDIVID OG ORGANISATION
At nedsætte eller fjerne stress handler grundlæggende om at skabe forandringer i forhold til det, der er. Disse tiltag skal foregå på både individ- og organisationsniveau (jf. punkt 1). Begge parter bør være interesserede i at finde ud af, hvordan de hver især har bidraget til stressens opståen. Det kan aldrig kun være den ene part, der har ansvaret for, at stressen har gjort sit indtog, og derfor heller aldrig kun den ene part, der skal ændre sig. Vær undersøgende og nysgerrig på din egen andel, uanset om du er arbejdsgiver eller arbejdstager!
3. LOGISTISKE FORKLARINGER PÅ STRESS
Hvorfor og hvordan opstår stress? En del af svaret på det spørgsmål handler om logistik. Det handler om, at der ikke bliver mere arbejdstid, bare fordi der bliver flere arbejdsopgaver. Er du en flittig og engageret person, der i forvejen bruger det meste af din arbejdstid på at arbejde, vil du havne i et dilemma, hvis du bliver bedt om at udføre mere, end du hidtil har gjort. For hvordan skal du presse flere opgaver ind i et allerede tætpakket skema?
Denne problematik bliver særlig tydelig, når en virksomhed eller afdeling skal spare, især hvis staben reduceres, men den samlede arbejdsbyrde ikke gør. Visse ledere forsøger at løse situationen ved at bede deres medarbejdere om at løbe hurtigere. Dette er en meget udbredt løsningsmodel, og samtidig en af de mest kontraproduktive. Den er nærmest en garant for stress. Især når den praktiseres uden hensyntagen til besparelsens omfang. Tendensen finder man især på offentlige arbejdspladser, men ikke kun dér.
Eksempel: Du er leder for en afdeling bestående af syv medarbejdere. På grund af besparelser er du nødt til at fyre en af de ansatte. Nu skal de resterende seks deles om at løfte den ekstra byrde. Tre måneder efter indledes en række omstruktureringer i virksomheden, og du mister endnu en medarbejder. Nu er der fem personer tilbage i afdelingen. Kan fem medarbejdere løfte syv personers arbejdsbyrde? Tænker du kortsigtet, er svaret ja. Tænker du langsigtet, er svaret nej. Ud fra et logistisk perspektiv kan fem medarbejdere naturligvis ikke løfte en arbejdsmængde, der oprindelig var tiltænkt syv fuldtidsansatte! Det er det samme som at sige, at de to medarbejdere, der ikke er der længere, var dovne, at de var ansat for sjov eller fordi virksomheden havde en pose penge, den ikke vidste, hvad den skulle stille op med. Og det passer naturligvis ikke! Respektér de ansattes arbejdsindsats, også i forbindelse med sparerunder. I kan ikke bibeholde en uændret ”produktion” med en reduceret medarbejderstyrke. Noget må ændres, enten kvalitativt eller kvantitativt. Det er ren logik.
4. DET ER DE ANSVARLIGE, PLIGTOPFYLDENDE, ARBEJDSOMME MENNESKER, DER FÅR STRESS
Når en virksomhed eller en afdeling af forskellige grunde er nødt til at spare, så vil de ansvarlige, pligtopfyldende og arbejdsomme ansatte gøre alt, hvad de kan, for at få tingene til at fungere. Det er achilleshælen ved ikke at være ligeglad. Tiltag, hvor man kigger på, hvordan man strukturerer sin tid eller tilrettelægger sine arbejdsopgaver, kan altid anbefales. Her kan givetvis hentes noget tid. Men det er naivt at tro, at det er den løsningsmodel, der altid vil virke – uanset besparelsens omfang. Derfor må du som leder, direktør eller virksomhedsejer finde supplerende idéer frem. Hvis du pålægger en øget arbejdsmængde hos personer, der i forvejen er arbejdssomme og pligtopfyldende, så genererer DU arbejdsbetinget stress hos dem. Det kan ikke betale sig på sigt – heller ikke på bundlinjen. Find andre løsningsforslag end at køre de mest værdifulde ansatte i sænk.
5. DEN STRESSRAMTES MANGLENDE ERKENDELSE AF EGEN TILSTAND
Jo langsommere forandringer indtræffer, jo sværere er de at få øje på eller erkende. De når simpelthen at normalisere sig. Dermed vænner vi os til arbejdsbetingelser og -vilkår, som vi ellers ville have sagt fra overfor, stod vi foran et jobskifte. Igen er det de ansvarlige, loyale og pligtopfyldende personer, der står for skud. For det er hos denne gruppe af arbejdsduelige, at virkelighedens barske ansigt kan være sværest at se i øjnene.
Der sker nemlig noget interessant og samtidig potentielt alarmerende med denne gruppe mennesker, når de først har fået foden indenfor i en virksomhed. Med ansættelsen følger et engagement og en tro på, at det vil lykkes dem at skabe noget godt, der kan være så stærk, at det skærmer for virkeligheden, når denne ikke lever op til drømmene, forventningerne og deres tidligere joberfaringer.
Det handler ofte om et skisma mellem magt og ansvar. Denne gruppe mennesker tager nemlig ansvar for aspekter af virksomheden, de ikke har magten til at bestemme over, fordi det ikke er den funktion, de er ansat til. De kommer ind ad døren hver dag med alle deres positive intentioner, gode idéer og vilje, men støder panden mod en mur, fx fordi de har en inkompetent leder, eller fordi afdelingen er blevet pålagt nogle målsætninger, der er fuldstændig urealistiske (jf. punkt 3).
Det stressfremkaldende element har at gøre med en manglende erkendelse af såvel tingenes som deres egen mentale tilstand. Disse mennesker mister simpelthen jordforbindelsen, om man så må sige, over tid, i deres intense ønske om at skabe noget godt. Når det endelig går op for dem, at denne ansættelse eller denne arbejdsplads ikke bliver, som de havde håbet og troet på så længe, er det for de fleste en ekstrem smertefuld erkendelse. Den kan opleves som at skulle give afkald på et værdisæt eller en positiv livsanskuelse, de indtil da har haft. For mange kommer erkendelsen desværre først, efter de er nået ned med et brag og må sygemeldes på grund af alvorlig arbejdsbetinget stress.
6. GÅ TIL PSYKOLOG, MENS DU ER SYGEMELDT, ELLERS SPILDER DU TIDEN
Til dig, som har fået stress: Forskning viser, at du kun får gavn af en sygemelding, hvis du modtager professionel hjælp, mens du er sygemeldt. Det er altså ikke nok at tage en pause fra jobbet, selvom det for mange umiddelbart føles som en aflastning. Pausen gør, at du ikke bliver mere stresset, men hvad skulle være de gode grunde til at vende tilbage til jobbet efter fx tre måneders sygefravær, hvis intet har forandret sig? Undgå at spilde din tid ved først at blive bevidst om dette, lige før sygemeldingen ophører. En sygefraværsperiode skal bruges aktivt, dels på at opnå erkendelser, dels på at opøve kompetencer, som du skal bruge, når du vender tilbage. Det arbejde kan du ikke gøre selv – her har du brug for en professionel til at hjælpe dig, fx en psykolog.
7. STRESSBEHANDLINGENS TREDELTE FOKUS
Forløbet hos psykologen bør have et tredelt fokus:
Den stressramtes umiddelbare fortid: Sammen med psykologen skal du forholde dig til følgende spørgsmål: Hvordan har jeg opfattet mine arbejdsvilkår, min arbejdsbyrde og mine handlemuligheder? Hvordan har jeg håndteret de forskellige vilkår og de forskellige situationer, der er opstået? Hvad ser jeg som mine egne bidrag ind i den situation, der er opstået (altså den arbejdsbetingede stress)? Hvilke udefrakommende faktorer (fra ledelse, organisation, virksomhedskultur, kolleger, samarbejdspartnere, andet) har bidraget til, at jeg er blevet stresset?
Her søges at skabe en bevidsthed hos den stressramte om, hvad der har skabt stressen (det relationelle fokus, jf. punkt 1).
Den stressramtes nutid: Hvad er udfaldet eller konsekvenserne af det, jeg har været udsat for/har udsat mig selv for? Hvordan har jeg det nu? Hvad er mine symptomer på stress? Hvilken rækkefølge er symptomerne opstået i? Hvordan kan jeg lære at blive bevidst om tegn på mistrivsel og psykisk overbelastning, samt handle på denne viden i stedet for at ignorere den?
Her søges flere ting: Dels at skabe en personlig forholden-sig-til den opståede stress, hvormed personen tager et medansvar for det skete.
Da stress-symptomer er individuelle, dvs. forskellige fra person til person, søges for det andet at skabe en øget selvindsigt omkring symptomer på længerevarende overbelastning og/eller forsøg på overpræstation. Stress-symptomer er også successive, dvs. de opstår i en rækkefølge, og såvel stress-symptomerne som rækkefølgen kan gå igen gennem en hel livsbane. Formålet med at indsætte stress-symptomerne på en tidslinje er at skabe en ”genkendelses-effekt”, hvor personen fremadrettet kan genkende og forhåbentlig handle hurtigere på egne symptomer på stress.
For det tredje øver personen sig i at mærke sig selv (”jeg er træt nu”), sætte dette symptom ind i en kontekst (”det er nok fordi, jeg både har været til læge og psykolog i dag”) og handle derudfra (”jeg er nødt til at slappe af nu, samt rykke den caféaftale, jeg har i aften til en anden dag, for jeg har ikke mere at give af, og hvis jeg holder fast i aftalen, kommer jeg til at overpræstere og dermed overbelaste mig selv”). Her er tale om en ”back to basics” øvelse, hvor personen genfinder, om man vil, en respektfuld relation til sig selv. Øvelsen kan for de fleste stress-ramte være overordentlig svær at praktisere. Udover jævnlige gentagelser, kan den kombineres med Mindfulness, hvor personen øver sig i at bevare fokus og nærvær, i stedet for at ”skøjte rundt” i sine tanker og sin opmærksomhed.
Personens umiddelbare fremtid: Med udgangspunkt i en tilgang, der hedder ”hvad skal der til for at vende tilbage til jobbet?”, skal du sammen med psykologen besvare følgende spørgsmål: Hvad kunne jeg ønske mig var anderledes på mit arbejde, ift. arbejdsmængde, arbejdsprocedurer, andet? Hvad har jeg brug for af min nærmeste leder, mine kolleger, eksterne samarbejdspartnere, andre? Hvad kan jeg selv bidrage med, for at skabe et arbejdsliv, jeg trives i? Hvad vil jeg øve mig i, når jeg vender tilbage? Er det overhovedet realistisk for mig at vende tilbage til dette arbejde? Er jobbet og jeg et godt match?
Her søges at skærpe personens handlemuligheder i forbindelse med dennes tilbagevenden til jobbet. Det er nemlig vigtigt, at personen agerer anderledes end før, for ikke at blive stressramt igen. Hos nogle personer opstår der under forløbet hos psykologen en erkendelse af, at de stressfremkaldende vilkår eller egen væremåde i den jobsmæssige kontekst ikke står til at ændre, og her vil det være mere befordrende for personen at finde et andet arbejde.
Det varierer således meget, om den nu tidligere stressramte selv tror på, at en positiv forandring er mulig. For nogle personer opleves det mest hensigtsmæssigt at vende tilbage til deres nuværende stilling for at øve sig i det, de har svært ved (fx at ”sige fra” eller at ”give sin mening til kende”), før de eventuelt søger nye veje. Udfordringer på jobbet bliver nemlig ikke automatisk til kompetencer i forbindelse med et jobskifte, og det er vigtigt at være realistisk omkring dette.
8. SKAB GODE GRUNDE TIL AT VENDE TILBAGE
Stress på arbejdspladsen kan af den stressramte sammenlignes med at befinde sig i et brændende hus. Hvem skulle have lyst til at gå ind i det igen?! Hvis stresshåndtering skal batte, er den stressramte nødt til at opleve, at noget essentielt har ændret sig på arbejdspladsen, mens han eller hun har været væk. Noget som gør, at vedkommende opfatter sin arbejdsplads og sine muligheder anderledes, end da vedkommende blev sygemeldt. Det kan være i form af en holdningsændring hos ledelsen eller nye tiltag, der er blevet sat i værk.
Til ledere: Som leder kan du skabe en positiv forventning hos din medarbejder ved dels at tage et medansvar for den stress, din ansatte har fået, ved dels at tage initiativ til en dialog omkring tiltag, der kan nedsætte eller eliminere stressen, herunder hvad du selv vil gøre anderledes fremover.
9. DROP ”HVORNÅR TROR DU, AT DU ER TILBAGE?” SPØRGSMÅLET!
Noget af det mest kontraproduktive, en leder kan gøre i forbindelse med en medarbejders sygemelding, er at stille spørgsmålet: ”Hvornår tror du, at du er tilbage?”. Dette spørgsmål har en ekstrem belastende effekt på den stress-ramte, det pirker til personens dårlige samvittighed (husk jo på, at det er de ansvarlige, der får stress), det giver en følelse af, at lederen ikke er interesseret i personens velbefindende, og endelig fjerner det fokus væk fra det, som den stress-ramte burde være optaget af, nemlig: ”hvordan får jeg det bedre?”.
Personen skal have lov at vende blikket indad, væk fra arbejdspladsen, de konkrete arbejdsopgaver og ansvaret. Personen skal have tid og rum til at generhverve nogle helt basale færdigheder (back-to-basics-øvelserne, jf. punkt 7.2), og det forhindres denne i, hvis omgivelserne er for forhippede på at snakke datoer. Som leder skal du finde andre, midlertidige løsninger, mens personen er sygemeldt, og disse skal du fritage personen fra at høre om og forholde sig til, også selvom vedkommende spørger. Bare sig: ”Vi finder ud af det. Det skal du ikke bekymre dig om. Nu skal du bruge din sygemelding på at samle kræfter.” Selvom du altså har at gøre med et voksent, selvstændigt, ofte veluddannet menneske, kommer I langt bedre i mål, hvis du forstår personens vægelsind omkring det at være sygemeldt og undlader at presse vedkommende.
10. VEND GRADVIST TILBAGE TIL JOBBET EFTER EN SYGEMELDING
Der er mange måder at vende tilbage til en arbejdsplads på efter en sygemelding. Det vigtigste princip, I skal følge – arbejdsgiver og arbejdstager – er, at det skal ske gradvist. Sammen skal I aftale en plan for, hvordan den ansattes tilbagevenden skal se ud, både med hensyn til timeantal og med hensyn til opgaver.
Til arbejdsgiveren: Som arbejdsgiver skal du være varsom med ikke at presse din medarbejder, når I mødes og skal aftale en plan. Vær bevidst om, at din pligtopfyldende og ansvarlige medarbejder kan have en tendens til at sige ja til for meget, og derfor skal din indstilling til planlægningsmøderne være ”INTET PRES FRA MIN SIDE AF”. Tro mig, din ansatte vil selv være opsat på at præstere. Som sagt er det ikke de dovne, der får stress.
Til arbejdstageren: Det kan anbefales, at du, evt. i samarbejde med din psykolog, udarbejder et udspil til en plan, som du fremlægger på det første møde med din leder. Det er med andre ord vigtigt, at du selv har gjort dig nogle tanker om, hvordan du kan vende tilbage til dit job, inden mødet. Jo mere du forinden har øvet dig i at mærke dig selv og handle på egne behov, jo mere solidt vil du stå på dine ben i en eventuel forhandlingssituation. Overvej om du skal have en bisidder med til mødet. Hvis svaret er ja, skal I sørge for på forhånd at have aftalt, hvad bisidderens funktion skal være under mødet.
Måske når arbejdsgiver og arbejdstager frem til en aftale, hvor medarbejderen skal arbejde tre dage om ugen – mandag, onsdag og fredag – to timer per dag, i de første to uger. Derefter sættes timeantallet op med en til to timer pr. dag og så fremdeles. Men der findes mange forskellige modeller.
11. HOLD UGENTLIGE MØDER
Den indgåede aftale mellem arbejdsgiver og arbejdstager bør altid suppleres med ugentlige møder, hvor begge parter reflekterer over, hvordan ugen er gået, og tilpasser planen for næste uge. Som arbejdsgiver skal du stadig huske ikke at presse din medarbejder. Som arbejdstager skal du huske at være ærlig i din tilbagemelding. Ingen af jer kan på forhånd vide, hvordan arbejdsbyrden og arbejdsopgaverne vil påvirke medarbejderen. Den implicitte præmis, jeres aftale bør have, er, at I afprøver, evaluerer og justerer den løbende. Gør dit til at skabe en konstruktiv dialog og en realistisk plan. Det betaler sig på sigt.
12. UNDGÅ AT AFLADE ”BATTERIERNE” FULDSTÆNDIGT
I kan vælge at benytte jer af følgende rettesnor til udarbejdelsen af en aftale: Som arbejdstager skal du, når arbejdsdagen er slut, have en fornemmelse af, at du godt kunne være blevet en halv time længere. Dette er det helt rigtige tidspunkt at tage hjem på. Det kan måske lyde mærkeligt, men pointen er, at arbejdsdagen afsluttes på en positiv måde. At gå ”før tid” giver psykisk overskud til at komme igen næste dag eller næste dag igen. Ved hele tiden at bevare en vis portion psykisk energi lever du et velfungerende arbejdsliv, som sikrer din ”langtidsholdbarhed”. Bliver du derimod den halve time længere, kan det være, at din arbejdsdag ender med en oplevelse af, at du er nødt til at tage hjem, og det er den dårligste, mest uhensigtsmæssige og mindst succesfulde måde at starte op igen efter en sygefraværsperiode.
13. HJÆLP DIN LEDER MED AT HJÆLPE DIG – OGSÅ EFTER EN SYGEMELDING
Til arbejdstageren: Måske tænker du ligesom så mange andre ansatte, at din leder bør vide, hvad du går og laver. Det er trods alt vedkommende, der har givet dig dine arbejdsopgaver. Det burde således ikke være din opgave at gøre vedkommende opmærksom på, hvilke opgaver, der ligger på dit bord. Nej, muligvis ikke, men din leder har sikkert andre ansatte og mange andre arbejdsopgaver at fokusere på. Derfor kan du hjælpe din chef med at hjælpe dig ved at huske vedkommende på, hvad I har indgået af aftaler. Det kan især være hensigtsmæssigt i forbindelse med din tilbagevenden til arbejdspladsen efter en sygemelding.
Mange tidligere stressramte starter jobbet op igen ved at holde et møde med lederen. Måske får I lavet en god plan, hvor din arbejdstid og din arbejdsbyrde gradvist sættes op, og hvor du fx ikke skal tage nye opgaver ind i et godt stykke tid. Det kan ovenikøbet være, at aftalen bliver meldt ud til gruppen eller afdelingen på et fællesmøde efterfølgende. Nu tror du, at alt er godt, men halvanden uge efter er der en kollega, der spørger, om du kan hjælpe med en opgave. Din første tanke er: ”Det har vi jo lige aftalt, at jeg ikke skal! Er du ligeglad med mig og min trivsel?!”.
Det, du skal vide, er, at der med al sandsynlighed er tale om en forglemmelse. Det er altså ikke et bevidst forsøg på at underkende dig eller den aftale, der er indgået. Du er den, der bedst kan huske, hvad aftalen går ud på. Du er den, for hvem aftalen er central. Derfor er det dit ansvar at gøre opmærksom på, når aftalen misligholdes eller glemmes. Lad være med at forholde dig tavs, fordi du fejlagtigt tror, at aftalen er blevet brudt med vilje. Lad være med at give dig selv stress igen ved at tro, at du er omgærdet af mennesker, der er ligeglade med dig. Det er som regel ikke tilfældet. Hvis nogen glemmer aftalen, så mind dem om den. Det er en del af den måde, du skal tage ansvar for dig selv på. På den måde hjælper du andre med at hjælpe dig.
14. LUG UD I DE INKOMPETENTE LEDERE
Ledelsesfunktionen tiltaler desværre en række mennesker, der ikke er dygtige til at lede. De savner enten nogle helt basale ledelsesmæssige egenskaber eller er egentlig ikke interesserede i at lede mennesker, men er kun interesserede i magt. Men god ledelse består faktisk af en række færdigheder, der skal udøves og opøves over tid, og et erhverv som ikke alle er kvalificerede til at bestride. Dem, der tiltrækkes af magten, er således ikke nødvendigvis dem, der har færdighederne. Det er et omfattende, samfundsmæssigt problem.
Nogle inkompetente ledere agerer ud fra frygt; de er bange for at miste kunderne, opgaverne eller hvad det nu drejer sig om. Derfor tager de fx med til alle møder i de forskellige udvalg, også selvom deres tid kunne anvendes meget mere konstruktivt, og selvom medarbejdergrupperne er kompetente nok til at tage opgaverne videre uden lederens evige tilstedeværelse. Fokus for lederen er undgåelse af diverse restriktioner, snarere end udvikling af nye, spændende tilbud. Det præger ånden i virksomheden, nedsætter de ansattes arbejdsglæde og skaber arbejdsbetinget stress.
Andre inkompetente ledere føler sig truede af kvalificerede, engagerede, kompetente, idérige medarbejdere, som de frygter, er ude efter deres job. Det er her, vi finder ledere med psykopatiske træk. De havner i et dilemma, fordi de har brug for dygtige medarbejdere til at udføre de forskellige arbejdsopgaver, men har samtidig svært ved at uddelegere og give andre kredit for deres forslag eller arbejde, fordi de føler sig truet på deres position. Disse ledere kan desuden have svært ved at kapere andres fortrolighed og samarbejde, fordi det er noget, de ikke selv er i stand til at skabe. De forsøger at ødelægge fortroligheden imellem andre ved at ”så mistilids-frø”, hvor den ene medarbejder spilles ud mod den anden, dog oftest på et yderst subtilt niveau, som kan være meget vanskeligt at detektere, hvis man ikke har de nødvendige psykologfaglige kompetencer. Sådan en leder (”dukkeføreren”) genererer i høj grad arbejdsbetinget stress.
Til dig allerøverst i hierarkiet: En arbejdsplads eller afdeling, der udgøres af en gruppe kompetente medarbejdere og en inkompetent leder vil aldrig fungere på sigt. Spørgsmålet er, om du som allerøverste chef, direktør eller virksomhedsejer er klar til at se i øjnene, at du har en forkert person ved roret og parat til at tage konsekvenserne heraf ved at fyre vedkommende. Hav et øje på afdelinger med et højt antal opsigelser eller sygemeldinger – det plejer at være et godt fingerpeg.
15. SKAB EN VELFUNGERENDE ARBEJDSKULTUR
”Hold fri!”. Det lyder så banalt, men kan være virkelig svært for utrolig mange mennesker. Særligt i denne elektroniske tidsalder, hvor informationsstrømmen er så tilgængelig, konstant og overvældende – og desværre også væsentlig mere belastende end de fleste er klar over.
I en virksomhed kan der nemt og hurtigt opstå en kultur, hvor det forventes, at man altid er på. Men de fleste mennesker kan faktisk ikke holde til, at grænsen mellem arbejdsliv og privatliv udviskes. Derfor kan de have behov for, at virksomheden formulerer nogle klare retningslinjer for tilgængeligheden blandt medarbejderstaben.
Forvirring og tvivl kan især opstå, når lederen eller mellemlederen selv kommunikerer via email eller sms fredag aften kl. 21.39 eller mandag morgen kl. 04.23. Hvilken responstid forventes da? Er det i orden, at du ikke besvarer mails, når du har fri eller endnu ikke er mødt ind? Er det okay, at du holder fast i, at du kun vil arbejde det antal timer, du får løn for? Uden at være rigid, selvfølgelig… Giv dine ansatte god samvittighed til at holde fri og hjælp hinanden med at skabe en velfungerende, velfunderet og velrenommeret virksomhed, målt på både medarbejdertrivsel og bundlinje!